最近有好几个人问我是不是管销售的。我澄清下，我做产品商业化，不直接带销售。

很多人对产品职能有刻板印象，似乎就是承接需求、画画图安排迭代去实施的，听着倒像个画蓝图的工程师。和部分友商聊的时候，产品和研发经常归在一起，属于执行生产部门，不属于业务决策部门。

这取决于企业对内、对外的那条分界线，到底画在哪。若产研组团向内，做出来的东西，天然与真实外部需求隔着至少一层，价值少一线，效率低一级，离市场远的产品，一般谈不上好用。

从市面上来看，随着时间发展，这条线是画得越来越靠里的，更多职能逐渐划在“对外”侧，与客户的距离变得更近，团队能更一心一力为外部客户提供服务。甚至有部分企业中，产品职能直接划在市场部中，虽不存在通用性，但能看到各领域为适配市场所做的努力。

产品看销售是个比较特殊的视角，和销售有非常多交互，个别场景也需要冲在最前线去拿单，但同时存有一个清晰的界限，能用产品天然的体系化、抽象化思维方式，来看待整个谜一样的销售流程，想办法将其科学化、体系化。

国内太多、且越来越多产研人才 SaaS 创业严重缺乏营销思维，缺乏市场历练，会走很长的弯路。这是我花费大量笔墨讲销售的本质原因：用产品人的视角，把可选的道路情况传递出来，以期能尽薄力助行业创新提效。

传播力比嗓门，感知力收集信息，消化力代表商机转化效率，流程力意味着可复制。这篇聚焦于“传播力”。

传播是单向外活动，通常市场负责火力覆盖，销售负责精准转化。常见的营销方式在 003 SaaS 营销全景图 中也都有分享，可前往回顾，不再重述。

我讲三点不常见的 ToB 传播实践。

1. 搭建“私域流量”

过去 ToC、ToB 两端有非常清晰的界限，这个界限会变模糊。差异仍会有，但在中间地带会有诸多最佳实践，交错生长。

“私域流量”是个纯 C 端的词，近五年有持续热度，原因有几点：

• 渠道打新太贵：依赖平台打新市场成本高昂、竞争激烈。针对自营渠道的经营和转化具备非常高的性价比，脱离对平台的依赖，有长期重要意义。

• 潜客找不着：接触不到潜在客户，就无法针对潜客进行信息传递、刺激转化。

• 老客户摸不到：无法持续触达、持续刺激。已购客户是最精准的画像，挖掘过往客户的复购或推荐需求，成本比拓新客低很多。

这些问题在 ToB 领域也普遍存在，且愈发明显：

• 渠道费用少则 20%，多则 40%、50%，可能还就是转道手，没有任何售后。百度关键字竞价争抢，动不动就十几、几十元 CPC，流量因不精准，质量堪忧。

• 获客基本靠撞。不是所有企业都能说清楚自己目标画像；不是所有企业都能进行 pipeline 规划和预期。未来市场情况，基本两眼一抹黑。

• 老客回购、推荐比例很低。有的新兴 SaaS 能把 NPS 做好，但绝大部分 ToB 企业都做得很糟糕。某上市软件公司财报，续费率才 50% 左右。而且 ToB 领域我没见过利用好推荐网络的。

基于两个领域一前一后的相似性，我提出，ToB 也要有自己的“私域流量”。

过去，绝大部分 ToB 企业的网站，只是个承接百度推广的落地页。指望着客户主动电询，完全靠线下销售推进。潜客与企业的接触只在一点，串不起来，pipeline 的构建断裂。

未来，官网的重要性会越来越高，品牌开始具备初步价值。只有企业的“私域流量”，才能向前做到对潜客的搜罗洞察，向后做到对现客的持续触达，且是经济的、可重复使用的。集客式营销的比例肯定还会更高，内容会是吸引潜客、构建影响、承接流量的重要方式。

“私域流量”这一理念，在 ToB 领域普遍常见还是太早，但已有先驱实践，确实能走通。能用这套 ToC 打法玩转 ToB 的，天然就会有更大话语权。

2. 调动“有生力量”

人是一切业务的核心。

我很难理解一些企业，大费周章地吸引到人才加入，不将大家的能量用好，反而只拿人当螺丝钉用的现象。看过一个统计，利用好团队帮助推广和分享，能比企业自己在那喊的效率高出将近 20 倍。

不是要强迫员工去分享。被迫分享隔着屏幕都透出一股无奈，肯定没什么好效果。

这事得有一定的精益求精的投入，要提供让人愿意分享的内容，同时顺带着把品牌信息传递出去。

团队不分享，有几重原因：

• 没有分享价值。扪心自问面对现实，自家产品，经常自己都看着难受，做着恶心。社交圈子往往是私人的，不希望沾染上工作的内容。工作内容。往往也不值为外人道。

• 分享策略不明。特别是大企业，没有说清楚什么情况下能分享什么内容，所以干脆就不分享，以免踩到哪根雷线。

• 没有激励。工作已很让人疲劳，到底分享能带来什么精神上、实质上的帮助，不清晰。若无收获，很难动员付出额外努力。

与此相对，有几条建议：

• 允许在内容多花心思，允许市场、设计部门放飞创意。不要微管理。

• 打造够酷的团队、文化、产品。让团队引以为豪，愿意展示。高中时同学都会穿着人大附的校服满世界转。什么时候团队以展示身份为荣，就到位了。

• 用简洁语言说清楚分享机制。允许小差错，不苛责。

• 提供清晰的激励，不要太过复杂。避免过度游戏化，反而可能衍生弄虚作假的土壤。为团队做出了贡献，需要为优秀者提供成就感，辅以金钱鼓励。金钱只能作为辅助，主次不能颠倒。

海外这个领域叫 Employee Advocacy：员工宣传，已经很成熟。我不知道该怎么翻译，感觉新鲜的可以 Google，有一些 SaaS 就是专门做这个的。

3. 流量“不求精准”

在 020 ToB 流量时代的晨曦 中，我清晰地表达了一个观点：不导致直接转化的关注，虽难以考核衡量，但仍具有重要地位。

我举个真实例子。

我所在行业有位新玩家，前两年进入市场，明显没有什么明确的市场策略。但就是高举高打，虽摸不到头脑，但一通乱砸，误打误撞地撬动了开发者市场。

近两年的全球开发者市场非常火热，在那些 PLG 模式开发者工具在海外集中上市的背景下，这家企业镀上了开发者市场的金色，很是获得了一批投资者和用户拥趸。

这例子中的企业虽是歪打正着，但仍很说明问题：你不满世界喊，真猜不着潜在受众都有谁。

站上高台，让他们来找到你。

目之所及，国内 ToB 领域对高举高打的市场打法，非常陌生，缺乏实践和经验积累。

在面向企业全员的办公协同、面向开发者的效能工具等领域中，由于买方市场的逐步显现，在更清晰的态势中，更激进的市场策略，可以维持企业较高水平的增长率，以此同时进行市场教育、品牌输出、客户转化的多方收益，最关键的是，同时可以获取资本对于这一领域的关注，开启指数性质的新增长路径。

这个账很好算，但很多负责人不愿意去算，仍然把市场当作纯成本部门的角度在评估。

常遇到的“缺钱先裁市场部”，这是一种思维惰性。要么有，要么没，里面没一点数据驱动、精细化管理的现代性。

核心是要在所处领域，看清市场对打法的反应预期，并观察清楚在预期转化中间环节的差错。这是必要的细活。

不一定传播力强的公司就活得好，我们都见过很多反例。但未来若有国内 SaaS 能冲破一些桎梏，走出高利润率的神话，必然是在品牌传播领域费了大量功夫，做出大量创新的。

004 传统软件转型 SaaS 的困局

003 SaaS 营销全景图【推荐，建议收藏】

002 老问新解：选大客户还是中小？