好书精读：CEO在数字化转型中的行动指南
2022-03-08 06:15:24
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数据力学
数字化转型相关的书籍，国外的、国内的，数不胜数。本人读书不多，恰好看到《认识数字化转型》。作者的诸多观点，与本人所想的不谋而合。作者西贝尔（Tomas M.Siebel），1993年，成立了西贝尔系统
本人读书不多，恰好看到《认识数字化转型》。作者的诸多观点，与本人所想的不谋而合。作者西贝尔（Tomas M.Siebel），1993年，成立了西贝尔系统公司并担任总裁兼首席执行官。Siebel公司开发的Salesforce软件在CRM领域绝对是领头羊，而且是SaaS（软件即服务）的先锋。2009年，Siebel被Oracle收购。数字化核心业务才是真正的转型，这种数字化转型要求企业对核心流程和能力进行彻底的改革，即必须摒弃某些职能或部门，以完全不同的方式更快更好更高效地完成同样的工作，或者是干脆推出新的产品或服务，而不是用换汤不换药的做法自欺欺人。
作者将过去信息技术的应用都纳入了数字化的范畴。在数字化转型之前，经历了两次浪潮。
第一次浪潮：数字化。即，个人电脑、各种桌面应用。数字化使得人们的工作变得更简单、更准确、自动化程度更高。第二次浪潮：互联网。互联网一经诞生就对商业、政府、教育等人类生活的各个方面带来了破坏性创新。当下，信息化与数字化区别之争，信息化和数字化先后之争，在许多企业内部依然是热衷的讨论话题。之所以有这样的争议，过去的信息化技术对于不同行业的作用差异巨大。正如作者所讲：
“大多数组织机构首先实现的是非实时业务部门（即管理部门）的数字化，这些部门的生产收益相对风险较低。 一些高度依赖信息系统的行业，如金融行业，很早就开始推行核心业务部门的数字化，这是因为数字化带来的竞争优势非常明显。”作者指出，数字化（我们通常所指的信息化）和数字化转型的区别不是技术升级，而是是否深入到企业的核心业务。为了说明核心与辅助的区别。作者举了老虎伍兹的例子，他的核心业务是打高尔夫球，广告营销活动是他的辅助业务。尽管后者所带来的收入可能超过前者，但如果没有打高尔夫的核心能力，更不谈不上辅助业务。据了解，一部分企业高层已经有类似的认识。在跟某企业董事长交流时，他指出，他所掌管的企业数字化首先从业务流数字化开始，其次才是管理数字化。在此基础上，进一步深化开展业务场景数字化。根据本人的观察，当前并没有围绕企业核心业务首先开展数字化的企业比比皆是。有的企业追求“大而全”，如《聊聊国企数字化转型战略误区》所描述的；有的企业挑容易的先上，例如围绕财务上ERP（企业资源管理）等等。数字化转型一方面无处不在，它涉及组织机构的所有环节；另一方面又直击企业业务核心，即企业与众不同的能力和资产。
出于这些原因，数字化转型要想取得成功就必须由公司首席执行官自上而下地推动，取得整个企业管理高层和各业务部门主管的权力支持和配合。
由于数字化转型直击企业核心能力，这种变革必须深入到组织机构的每一个毛孔，不能只靠信息技术部门、营销部门或其他业务部门来推动和完成。
“一把手工程”，已经被广为认同。至少对于国企来说，在国家“高压”政策之下，几乎没有企业管理层敢说怠慢。但并非所有企业都深刻理解其中的必要性。但是，“一把手工程”也被说滥了。只有理解企业数字化转型的真正的内涵，才能意识到这一理念的必要性。作者在书的最后一章以“管理者行动方案”为题，列出了CEO在数字化转型中的行动指南，也被称之为行动原则、成功要素。数字化转型作为企业一项中长期的战略行动，很难列出“非黑即白”的行为准则。上面所列的各条行为指南，彼此之间甚至存在相互矛盾的之处。因此，还需要辩证地理解和运用。“企业高管团队必须整合资金、资源和关系，以实现对数字化转型的全面推动。要实现企业的数字化转型，高管团队必须做出承诺，确保公司上下形成统一的认识。”“管理者不能只盯着公司下个季度的财务指标有没有改善，还要思考更远的未来，思考如何让企业更好的适应未来变化。”企业数字化转型不是简单的生产设备技术升级，更不是上个信息化系统。数字化转型要动的是企业的核心业务。
华为20年前从IBM引入IPD（集成产品开发流程）一直被业界津津乐道。尽管不是数字化变革，而是流程变革，但是动的是华为核心业务，也是华为的“命根子”。无论是数字化，还是流程，都是一种手段，而且都与人有关，因此二者的底层逻辑是相通的。因此，推荐有心的朋友花些时间研究华为的IPD变革管理，或者后来的IFS（集成财务变革）变革管理，一定有丰厚的回报。“企业有必要任命专门的高管——首席数字官负责数字化转型业务，为其赋予权限和预算以强化对数字化转型活动的管理。”“最佳实践做法是在企业内部成立一个数字化转型中心之类的部门，即优胜中心（COE）。优胜中心是一个跨职能团队，由软件工程师、数据专家、产品专家和产品经理组成，以协同工作的方式开发部署人工智能和物联网应用。”据了解，许多企业都已经任命了首席数字官（或者类似职责的分管高管），其中也有诸多企业由分管信息化的CIO兼任。不便对此多加评价，不过用华为的例子对比一下总是可以的。近15年来，华为内部一直设立了变革指导委员，负责流程管理与IT变革、数字化变革决策。指导委员会主任由轮值CEO之一直接担任。不仅如此，由于华为一直是全球最大的软硬件集成系统（电信网络）的制造商，三位研发背景的轮值CEO是绝对顶级的企业架构师。COE（Center of Excellence）一词在华为非常普遍，而且没有中文翻译，或许理解为业务能力中心更为贴切一些。华为在业务部门设立了庞大的CEO组织，负责业务优化与能力提升、流程优化、数字化能力建设等。“实现商业价值的方法是，首先描述使用案例，然后确认经济收益，最后再关心技术问题。”“很多组织机构会在这个方面出问题，项目深陷复杂的“数据湖”无法自拔，动辄耗费数年时间和大量投资却无甚收益。”“”通用电气公司花费 70多亿美元雄心勃勃地开发数字化转型软件平台——通用电气数字化部。结果项目失败导致公司一落千丈，首席执行官黯然下台。”通用电气失败的案例非常著名，而且是工业互联网界“第一个吃螃蟹的人”。国内企业暂时没有出现通用电气这样的“大手笔”，但热衷建数据湖的非常常见。我们一直推荐我们所服务的客户，以“数据治理体系+数据平台+应用场景”三件套为典型方案。三者相辅相成，缺乏任何一环都无法达到目标。“数字化转型战略应关注经济价值的创造和获取。为实现这个目标，一个可行的方法是绘制企业所在行业的整个价值链，分析这个价值链之前的每一个环节是怎样的，以及数字化转型之后这些环节将会出现怎样的变化。”当前似乎有个误区，大家无不把数字化转型当作一个大工程，宏大到几乎无法起步。作者的建议是从企业所在行业的价值链入手。企业架构是以企业为对象进行建模，包括商业模式、运营模型等。这一套分析方法延伸到产业链依然是行之有效的。
“有几个关键指标可以衡量你所在的行业是否特别容易受到影响。第一个指标是运营效率。企业目前的运营成本是否过高？是否面对提高效率的压力？如果存在这个问题，那说明可能出现新的市场竞争者，他们能以较低的利润水平和更高的效率经营企业。第二个指标是市场准入壁垒。在你所在的行业，政策规定或资本要求是不是大型公司取得成功的唯一原因？如果是，那说明新的公司有可能绕过这些壁垒对市场现状造成颠覆性破坏。”数字化转型价值与效果衡量，是当前一大难题。尤其是国有企业，自己拿实实在在的KPI来主动“革自己的命”，还是需要勇气。“在推动人工智能（数字化）转型方面，合作伙伴可以在战略、技术、服务和变革管理四个方面为企业创造重大价值。”对于绝大多数传统企业来讲，数字化转型几乎是全新的思维。大部分企业选择管理咨询公司、高科技企业、互联网企业等作为数字化转型的合作伙伴。“转型”和“变革”两个词都来源于英文“Transformation”，数字化转型的本质依然是变革。华为过去二十年的变革管理经验，这是绝大数企业所不具备的宝贵经验，值得大家关注。但是，由于商业利益、企业文化等各方面原因，企业在选择合作伙伴方面要交的学费估计还很多。本人身在其中，不便多言，唯有践行。《认识数字化转型》一书首先整出个“间断平衡”理论，差点没让我继续读下去。中间关于云计算、大数据、人工智能与物联网的技术内容，仁者见仁、智者见智，反正本人只是一带而过。“数字化企业”一章介绍了法国能源公司、意大利国家电力公司等若干案例，看起来朴实无华，倒是不失为理性回归。“毫不夸张地说，你在市场上了解到的关于人工智能和数字化转型的绝大多数观点，不过是自诩为专家的噱头，他们根本没有多少实际项目经验。面对市场中的不同声音，管理者应学会如何辨别良莠。”
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