维维集团（VVGroup）

维维集团（VVGroup）

维维集团官方网站网址:http://www.vvgroup.com/

　　维维集团组建于1992年10月，经过十多年创业，现已发展成为总资产47亿元的跨行业、跨地区的大型企业集团，产业涉足食品、医药、物流、国际贸易、化工、矿业、农业资源、房地产等。2006年实现销售收入98亿元，利税8.5亿元。是中国最大的豆奶企业，中国10家最大食品制造企业。 2005年维维入选中国500家最具价值品牌，2006年维维集团入选全球华人企业500强。

　　集团控股子公司维维食品饮料股份有限公司于2000年在上交所成功上市，秉承“健康生活，欢乐维维”之理念，致力于“国际化、大型、综合性”食品企业之打造。

　　“维维豆奶，欢乐开怀”。维维豆奶成为中国最畅销商品之一，连续十多年名列市场占有率第一、销量第一，被称为中国的“豆奶大王”。维维是中国豆奶行业标准的制订单位，“维维”商标被国家工商局商标局认定为“中国驰名商标”，维维豆奶2005年荣获“中国名牌”称号。

　　2000年集团实施“稳定发展豆奶，进军乳业产业”之战略，利用品牌、技术、资金与销售网络的优势，做好行业整合与规模扩张，先后在山东济南、潍坊、济宁，陕西西安，湖北武汉，广东珠海，新疆北疆和南疆，宁夏银川，江苏徐州、无锡等地设建奶牛养殖基地和乳品加工基地，成功开发出了有着明显差异化的高品质牛奶——天山雪产品系列，2005年和维维豆奶双双荣获“中国名牌”称号，企业被国家审定为“中国学生饮用奶定点生产企业”。其中富含有益菌1亿/毫升的活性乳、10%红枣原汁的大红枣牛奶、100%无抗奶发酵的酸奶深受消费者喜爱。“奶源，才是好奶的根源”，为了推动奶源基地的建设，维维和澳洲畜牧局合作，成功引进万头澳洲荷斯坦奶牛，建成一个欧洲园林式的万头奶牛场和多个千头奶牛场，从根本上确保了原奶的品质。

　　在打造“国际化、大型、综合性”食品企业的过程中，维维先后和新加坡超级咖啡合作推出维维超级咖啡；和日本大冢制药合作推出维维嚼益嚼；控股中国十大名酒的双沟酒业涉足白酒产业。

　　维维之发展，一直恪守“追求卓越”的企业精神，把产品质量视做企业的生命，在同行中率先通过了ISO9001质量体系认证和HACCP食品安全管理体系认证，主产品维维豆奶、天山雪牛奶、六朝松面粉等四大类产品成为“国家免检产品”。

　　维维集团拥有完善的产品销售网络，投资8000多万元建成华北、华南、华中、华东、西南、西北、东北七大区域配送中心，实行“地毯式”营销，做到省有分公司，市有市场部，县有代理商，维维的销售网络遍及全国城乡。

　　在经营活动中，维维坚持“诚信为本”的原则，树立了良好的企业形象，企业资信为AAA级。

　　维维积极引进科技人才，现有含博士、硕士在内的各类科技人员2000多人，设立了国家级博士后流动工作站，组建了省级“营养与功能食品研究中心”。维维创造的“豆奶粉物理速溶”等生产工艺均达到国际先进水平。

　　2006年，维维联手日本、香港企业在上海成立中国第一家“食品安全研究所”，从原料产地、原料到生产、成品，全方位检测产品的安全，在中国食品自主品牌国际化进程中迈出了坚实的一步。

　　维维集团是国家农业产业化龙头企业，长期以来把“企业发展，农民致富”作为追求的目标，每年加工大量的大豆、牛奶等农副产品，带动农民致富，有力地推动了农业产业结构的调整，收到了良好的社会效益。

　　在发展企业的同时，维维时刻不忘自己的社会责任，先后举办了向全国亿万职工献爱心活动，支援98抗洪救灾活动，被评为维护消费者合法权益先进企业，荣获国际“科学与和平”贡献奖 。

　　2007年，凤凰卫视著名主持人吴小莉出任维维集团品牌形象代言人。

　　(1)以“二次创业”为动力。

　　增强龙头牵动力。维维集团紧紧围绕市场需求，不断调整产业结构，进行 “二次创业”，推进农业产业化经营。集团过去一直以豆奶为支柱产业，推进“龙”型食品产业发展，完成“一次创业”。主营产品豆奶粉已进入成熟期，迫切需要开发新的替代产品，寻求企业新的发展空间。对此，集团确立了实施二次创业的切人点——稳定发展豆奶，全面进军奶业，把乳业作为集团的第二支柱产业，再造一个“维维乳业”。近两年我国奶业呈现高速发展的态势，行业增长率连续三年保持在15％以上，其一是居民生活水平提高。牛奶日益广泛地进人家庭。我国1999年着手进行试点，2000年正式出台的“学生奶计划”预计每年就会使需求增加150万吨。但目前我国与世界的消费水平仍有巨大差距，国际上人均牛奶占有量为106公斤，我国人均占有牛奶量6．65公斤，不及世界平均水平的7％。因此我国奶业仍有着巨大的发展空间。其二是牛奶成本下降，收购价格上升，效益提高。1997年以后，农产品价格大幅度下降，玉米价格由1995年高峰期的1．7 元／公斤，下跌到1997年末的0．8元／公斤；奶牛单产由1996年的1 550公斤增加到2000年的3 000 公斤；奶牛的饲养成本下降，1996到2000年全国牛奶平均价格分别为1．72，1．83，1．79，1．8元／公斤，稳中有升。效益的提高，刺激了奶农饲养奶牛的积极性。维维以奶业作为其支柱产业，不仅使集团有了新的经济增长点，而且还增强了对农户的牵动力，使分散的农户成为原料基地、生产车间，实现了规模经营和规模效益，促进了乳业产业化经营。

　　(2)以合同定单为纽带，稳定农企利益联结。

　　养奶业收益好于养猪、养鸡业，农民愿意饲养。但相对于养猪、养鸡业，奶牛养殖是一项技术密集型和资金密集型的行业，需要从优质牧草的种植、加工，青贮的制作，饲料贮备、配制，发情配种，产犊，饲养管理，挤奶，牛奶加工和销售等方面获得技术和资金支持，为奶农提供产前、产中和产后的技术服务。维维集团与奶农的关系可以概括为统一饲料、个人散养、统一管理(包括提供防疫、配种、饲养、管理等技术服务)、统一标准、统一收购。为了帮助奶农引进和改良奶牛品种，提高产奶量，增加收入，集团还斥巨资从国外购进品质好的奶牛，2002年预计可购进4 000头。为提高奶农养牛积极性，集团对奶农的每头奶牛预付奶资4 000元。县财政还专门拨款给乡政府建立奖励基金，农民多养一头奶牛奖励800元。至2001年底，维维已与周边地区4 600多户养牛户签订了鲜奶收购合同，合同内容包括收奶的质量、价格、卫生标准、奶款发放和技术服务等，集团按保护价收购 7 000多头奶牛的鲜奶，平均每头奶牛给奶农带来的年收益为6 000元左右，每头奶牛可产奶3～ 5 年，除去购进奶牛的成本，每年20 的折旧费，以及饲养牧草等成本，每头奶牛给奶农带来纯收入近 4 000元，仅此一项，每年可为奶农增加收入2 800 多万元。集团与农户的利益联结主要有以下3种方式：

　　第一，“公司+散户”。集团在散户饲养比较集中的镇设立鲜奶收购站，在奶牛超过1O0头的集中养殖区设立自动挤奶设备，免费为养牛户服务。但在这种模式下，奶农比较分散、奶牛饲养规模小，有些还处在手工挤奶的生产状态，技术服务部门服务半径大，奶农缺技术，造成奶牛发病率高，乳房炎发病率高，淘汰率高，原料奶质量不易控制(如少数奶农存在掺假现象)，而且由于要分别与大量散户联系，导致成本过高。

　　第二，“公司+家庭奶牛场”。集团对饲养奶牛超过50头的大户无偿提供主要设备如挤奶机、贮奶罐、冷储奶罐等；饲养户自建牛棚。这种模式为饲养大户提供了用武之地，能保证奶源在冷链上运行，实现了规模效益，避免了散户手工挤奶的问题。

　　第三，“集约化奶牛饲养场”。集团统一建奶牛公寓，成立奶牛养殖小区，将分散的个体奶农集中起来，统一服务，统一防疫，统一饲料配方，挤奶厅统一挤奶，很好的解决了手工挤奶的二次污染问题，统一牛奶的销售，有效地提高了牛奶质量。一方面，企业确保了奶源的质量标准，能够生产出高品质的原料奶，为创名牌、保名牌提供了更加长远的发展空间；另一方面，由于机械挤奶比手工挤奶价格要高，奶农可得到增收的实惠。

　　(3)以区位和资源优势为依托，合理选择养殖基地。

　　奶牛养殖基地的建立应按照乳业产业化的要求，充分考虑基地的资源特色、种养习惯等因素，进行区域化布局和专业化生产。铜山是全国畜牧业百强县，也是全国秸杆养牛示范县，有着奶牛发展的传统和基础，奶农饲养奶牛的技术比较成熟。集团和铜山县张集镇签订合同，联合兴建了一个现代化奶牛规模养殖厂，由张集镇提供土地，集团出资并负责建设管理，总投资2 000多万元，建设了一个千头标准化的养牛示范基地，安装了国际一流的自动化挤奶设备，现饲养奶牛1 200多头。这又为当地农民提供技术示范和技术服务，促进周边地区奶牛业发展，带动农民增收和区域种养结构调整，实现了良性循环。另外集团还在一些有区域优势和资源优势的地区，如新疆库勒、呼图壁、三峡、珠海、银川等地建立了养殖基地。其中天山雪农牧业科技有限公司在新疆有1 333 公顷天然牧场，3万头奶牛，使集团实现了对奶源的战略性控制和优化，把产业化经营的道路通向了全国。但集团仍面临优质奶源供应不足的局面，有的优质奶源生产设备开工不足，只能开工半天。因此，集团计划两年内再建10个同等规模的奶牛养殖场，同时还启动了千家万户致富工程，即在全国发展培育100头专业饲养大户1 000家，3～5头饲养户10000 家，争取五年内集团控制奶牛总数达到15万头。集团计划用3～5年的时间形成20~25万吨乳品液体饮料生产能力和8o亿元的销售收入，力争成为“中国的雀巢”。

　　(4)以“一体化工程”为手段，优化乳业产业链。

　　维维集团积极推进乳业生产、加工、销售、服务一体化工程，除在淮海经济区新设建乳品加工、销售项目外，还通过控股、合作等形式在全国各地筹建7个大项目，包括奶牛饲养、乳品深加工、销售等，总投资5 亿元。项目实施后，可以促进乳制品产、加、销相互融合发展，扩大绿色食品销售比例，同时可新增20多亿元的年产量和2亿多元的利税。维维集团作为农业产业化龙头企业，在整个乳业产业链中起着带动、聚集和增效的作用。在生产环节上通过多种模式与农户相联结，并在实践中不断优化，逐渐把分散的农户引进集约化奶牛饲养场，克服自发式散户模式在良种、饲料、环境工程和防疫等方面的不利因素，为加工环节提供了优质奶源；加工环节由于有了优质奶源的保证，通过奶产品深加工等先进技术的组装应用和产业技术的不断升级换代，生产出高品质的乳制品，提高了产品增殖率；销售环节则为农户与企业产品价值的最终实现提供条件。此外，奶业还可以调整农业种植结构，带动种植业三元结构的建立，农民可通过牧草的种植，为本地奶农提供饲料，这样既降低了牧草成本，减轻了北方现存草原的负担，带动了奶牛养殖业的发展，又可为农民增加收入。

　　资本经营就是把企业所拥有的一切有形无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变组合、优化配置等各种经营方式进行有效经营，以实现最大限度的增值。资本经营的内容包括资本的外延扩张和资本的结构调整两个方面，具体方式有资产重组、股份制改造、兼并收购、破产、公司改制、组建企业集团、实施品牌战略等等。资本经营的目的．是在利润最大化原则下使资本在再生产过程中实现保值和增值，使资本更加有效率，并能不断实现资本扩张。

　　维维集团股份有限公司成立于1994年6月，其前身系铜山县粮食局所属的一家小型碾米厂。从 1988年始．企业跳出传统粮办工业发展模式，不断调整产品结构，积极实施名牌战略，大力开展经济联合和资本经营，使企业规模不断裂变扩张，经济效益稳步增长。创造了连续六年产值、利税翻番的可喜成绩。1996年销售收入22亿元，实现利税3．2亿元，其中利润2．4亿元。1997年销售收入30．8亿元，实现利税3．6亿元，其中利润3亿元，经济效益同步增长。

　　一、将产品经营和资本经营有机结合。在无形资本市场上寻求扩张

　　(1)抓住现代企业制度试点机遇。对母公司实施股份制改组

　　1994年维维集团被列为省级现代企业制度试点单位，为企业进行产权制度改革提供了契机。集团抓住现代企业制度试点机遇，对母公司实施股份制改组，在改制形式上，集团经过慎重研究，决定抓住这次机遇，改变企业产权结构单一的格局。为此，选择了将母公司改组为股份有限公司的形式，采取定向募集的方式．向社会法人募集270万股．使企业由原来的国家单一投资变为由国家控股，社会企业法人和企业内部职工参股的股份制企业。此举使集团既吸收入社会上的一部分闲散资金，解决了投资不足的问题．同时也激发了企业职工的工作积极性。增强了企业的凝聚力。最主要的还是降低了企业的负债率，减少企业的财务风险，为企业良好的资本结构奠定了基础。

　　(2)大胆开展产权融资，解决流动资金不足的问题

　　资金短缺是前几年企业普遍存在的问题，但规范的金融市场还不完善，企业的筹资渠道单一，即向银行贷款。而产权融资是进行企业资源优化配置的方式和手段，通过改变企业的资本结构，使投资的主体多元化，进行资本扩张，资本不断增值，实现利润最大化。维维集团正处于高速发展时期，急需资金。因此，采取产权融资的办法，以解决流动资金不足的问题。

　　1992年集团拿出位于铜山县潘塘乡境内的两条豆奶粉生产线和德国康泰国际贸易公司合资，成立江苏维维康泰尔食品有限公司，总投资145万美元，其中中方占75％股份，外方占25％股份。外资注入后，企业迅速实施技术改造，建设了豆奶粉生产线的样板工程，后经滚动发展，使潘塘基地成为维维集团最大的生产基地之一。1994年香港永威发企业有限公司主动上门寻求合作，外方提出要购买维维集团的部分产权。当时徐州市尚无向外商出售国有企业产权的先例，集团经过研究认为，以资产换资金是国有企业存在的形态转化，并非资产流失。于是决定拿出部分豆奶粉生产线进行产权评估，成立徐州维维食品饮料有限公司，其中中方占40％股份，外方以 1380万美元现汇汇入，占60％股份，此举使集团融资1500美元，大大缓解了流动资金紧张的矛盾．所有生产线均能吃饱开足，最大限度地满足了市场需要。

　　(3)充分发挥品牌优势．利用无形资产盘活有形资产

　　资本经营的高级阶段是品牌战略，即品牌经营。可口可乐、百事可乐已超过资本竞争的阶段．进人品牌的较量。波音和麦道最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。由于维维集团公司早在创业时期就意识到著名品牌是企业在市场竞争中取胜的法宝，是企业求生存、争发展的锐利武器。经过多年的辛苦努力．终于创出了“维维”这块著名品牌。并从1992年开始着手利用品牌优势，在全国范围内进行产业扩张。

　　积极开展定牌生产。定牌生产(0EM)是国际上较为流行的产业扩张形式。首先在铜山县范围内进行试点，大胆进行经济联合，各有关乡、镇以固定资产(豆奶粉生产线)投资人股，集团以品牌、技术人股，双方按协议比例进行利润分成或由集团按销售收入提成。待各乡、镇将生产线建成后，集团派人管理，并补充流动资金，同时负责产品销售。其次是利用这种形式逐渐向外省、市发展，集团在全国控制了 6O条生产线。

　　(4)通过租赁、兼并收购等形式，实现资本扩张随着国民经济企业结构的加剧升级，食品行业也出现了大量的资产闲置现象，为大集团进行产业扩张提供了难得的历史性机遇，维维集团牢牢把握这一机遇，以振兴民族工业为己任，在全国范围内展开了租赁、兼并、收购有关企业的新行动，实施低成本扩张，承担了搞活这些企业的社会责任，开辟了一条资本经营的新路。

　　1993年保定豆奶粉厂因经营不善，企业连年亏损数十万元，生存与发展面临困难。集团决定对该企业实施租赁，并立即着手进行技术改造，同时补充部分流动资金，实现当年投入当年见效。从1994年开始该企业每年盈利都超过了100万元。在此基础上，集团先后租赁、兼并、收购了宝鸡三源食品厂、徐州棠张纸箱厂、铜山三堡奶油厂、徐州茅村食品包装厂、徐州东方豆奶粉厂、大庆植物油厂等lO余家企业。租赁、兼并、收购作为一种资本经营方式，其风险是很大的，国内外运用这种手段的成功率是50％ ，收购后达到提高效益的比率也不高。而被维维集团租赁、兼并、收购的众多企业均焕发了生机，无一家企业亏损，集团本身也达到了扩大经济规模，创造更高利润，实现资本扩张的目的，同时也为大型企业集团发展奠定了基础。

　　(5)合理调整生产布局．实现“产地销”和“销地产”转移

　　随着集团产品门类的不断扩张，市场竞争对企业生产布局提出了较高的需求，集团开始有意识地按照全国不同地区的区位条件，实施生产企业的合理布点，从而进一步降低了生产成本，确立了明显的竞争优势。

　　一是向资源丰富且劳动力价格低廉的地区布点。东北是我国大豆和乳品的最大生产基地，因其所产大豆和乳品品质优良，而成为维维集团的主要原料供应区。1995年集团在黑龙江成立了密山维氏实业发展有限公司，着手建设原料收购及初加工基地，因所供原料质优价廉，为集团产品确立成本和质量优势提供了有利的支持。1996年集团因产业扩张需要，决定向纯天然饮料这一食品领域渗透。为此集团积极响应国家三峡工程对口支援项目计划，在中国脐橙之乡——湖北姊归县合资建设了一家橙汁厂，独资建设了一家麦片厂，产品大批量投放市场后，受到消费者的欢迎。

　　二是在市场重心区布点。华东、华北、东北、西北、中南地区是植物蛋白奶粉的主要消费区，维维集团在这一地区的经营策略是由“产地销”向“销地产” 转移，集团先后在江苏海门、黑龙江密山、陕西西安、新疆库尔勒、河南舞钢等地，采取各种灵活多样形式布点生产基地，大大节约了运输成本，有效保证了维维产品在当地的市场最大化，1996年集团在华北、西南等4个地区的销售额均超过5亿元。

　　二、加速与有形资本市场接轨。实现规模、技术和效益升级

　　资本经营要求尽快实现产业资本和金融资本的结合，找到一条产业资本和金融资本结合的路子，这是提高整个社会资本经营效率的重要途径。维维集团意识到这一点，在与国内外的资本市场接轨的同时。在高层次领域里开展资本运作，大力调整产品结构，不断增强综合实力和整体素质。

　　(1)争取集团股票上市，募集企业发展资金

　　维维集团“九五” 末的奋斗目标是经营总额达100亿元，要实现这一目标，必须在有形资本市场上募集大量资金，从而为集团面向国内外实施产业扩张提供保障，进一步推动集团规模、技术和效益升级。为此集团十分关注国际、国内股票市场动态，近几年来已经先后着手不同种类的股票红筹股、B股、 A股的上市准备工作。目前，集团在香港注册了窗口公司，申请红筹股，B股上市计划搁浅后，集团正在积极做好申报A股上市计划的工作，争取向全国股票市场迈出实质性的一步。

　　(2)围绕发展三类产品，在四个层面上推进资产重组

　　食品企业集团要壮大总体规模，必需发展面向千家万户、市场容量大的食品门类。维维集团地处苏北欠发达地区，当地拥有丰富的农副产品资源，但资源加工业发展相对不足，加工手段较为落后，产业同构现象突出，多数食品加工企业效益不佳。维维集团一方面也看到了该地区具有农业产业化的巨大潜力，另一方面，也看到了该地区经营为集团进行产业扩张提供较大的回旋空间。如何运用资本经营手段使资源优势转变为商品优势，是维维集团着重研究的一个问题。

　　为此，集团将目光投向三大类贸工农一体化产业。一是大力发展动植物蛋白深加工，积极参与实施 “国家大豆计划”使大豆系列制品走向千家万户，购并一批乳制品企业。适应人民对蛋白质的摄入量的不断需求。二是围绕现代生活需要， 及时开发火腿肠、常低温肉制品，使更多的维维产品走上百姓的餐桌。三是积极发展各种果蔬深加工，开发绿色饮料食品，满足人民生活时尚的需要。围绕发展以上产业，维维集团在全县、全市、全省、全国四个层面上逐步推进企业购并重组，重点选择产品对路、资产优良，虽然暂时困难但发展前景良好的企业，灵活运用兼并、收购、租赁、招股、定牌生产等各种手段，使集团迅速扩张成为主导产业，确立其在国内同行业中的优势地位。一方面，充分发挥集团现有优势，在尊重市场规律的基础上对徐州市及本省范围内的产品雷同或相关配套的企业实施强强联合。另一方面面向全国购并一批原材料和生产基地，进行收购和控股，集中资金进行技术改造，不断培育出第二个、第三个高市场占有率的主导产品。

　　(3)加大科技投入力度，促进产品更新换代

　　技术升级对现代企业来说和规模升级同等重要。维维集团把大量的资金用于科技投入，为集团实现可持续发展提供支撑。重点把握两个关键环节：一是技术改造。仅1997年集团就累计投入技术改造资金1亿元，对主要生产基地实施全面改造，不断推出新型维维精品系列，集团和瑞典、荷兰等国家共同研制的第二代速溶豆奶粉即将上市，大大地提高了产品品位。二是技术创新。集团正在规划建设国家级的食品技术开发中心，走产学研相结合的道路，以提高自我开发能力，做到跟踪一代、开发一代、储备一代、生产一代。

　　(4)加强营销网络建设，发展配送经营

　　维维集团之所以在以往的企业购并中取得成功，是和强有力的营销手段密不可分的。集团在全国各地建有28个营销分公司，形成了较为完善的营销网络，集团新产品面市以后在一个月之内即可渗透到全国各地市场，营销网络正成为集团一笔相当可观的无形资产。目前，集团已经着手在北京等地区建设送配中心。计划在“九五”期间在全国主要中心城市建设配送中心，配套建设一批连锁店，并在各个大中型城市投放数辆形象直销车，同时加快营销网络信息化建设，使集团经营结构逐步向“哑铃型”过渡。

• 维维集团产业化运作的经验及其启示
• 从维维集团的发展看资本经营方式的具体应用

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