往后的商业趋势将从"产品思维"转变为"任务思维"，即将创新的视角真正回归到人，回归到对用户的深层次理解。这意味着品牌必须理解用户的真正需求，而不仅仅是推出新产品。过去，很多企业将开发新产品作为实现增长的关键，但什么样的产品能够赢得用户认可并不确定。近年来，新消费浪潮的兴起似乎提供了一些成功的案例，比如通过新营销和新渠道的组合推广产品。然而，当流量和资本的潮水退去时，这些新品牌往往面临产品卖不动、消费者忠诚度低以及资本观望甚至撤资的困境。这表明仅仅依靠新营销和新渠道并不足以构建稳固的市场竞争力。因此，很多企业开始重新关注用户需求，并致力于在产品创新方面下功夫。然而，理解用户需求并不是简单的事情。传统的做法是推出多个大流量产品，然后观察市场反应。然而，这样做的可预测性很低，成本也很高。虽然大数据可以帮助我们洞察用户需求，但在商业实践中，数据往往过于抽象，隐藏了很多背景信息。而通常来说，了解背景信息才是产品创新的关键。如果我们缺乏对背景信息的深入洞察，就会局限在与竞争对手相同品类和既有用户群体之中，无法看到超越现有品类的市场机会和更广泛的用户群体。因此，我们需要超越数据，深入洞察用户使用产品的背景，以发现其中的因果关系。从"产品思维"转变为"任务思维"意味着我们要从产品本身出发，转向解决用户任务和需求的角度。例如，一个做奶昔的连锁品牌通过观察消费者的行为，发现早上购买奶昔的用户主要是为了在开车时方便地享用早餐，而傍晚购买奶昔的用户则是为了给孩子买零食或者陪同他们去游乐场等。基于这些发现，品牌改进了产品的浓稠度和口感，以更好地满足用户的需求。这个案例表明，只有了解用户的任务和需求，才能真正推动产品创新。因此，将用户的任务放在首位，从解决用户的问题出发，才能实现真正的创新。

人们购买产品或服务，并不是单纯为了产品本身，而是为了实现某项任务或目标。忽视这一点，只专注于生产更好的产品，容易陷入所谓的“堆栈谬误”。这种谬误指的是技术人员过于关注自己的技术，而忽视将技术应用于解决用户问题和实现理想下游应用的倾向。对于处于产品上层的用户，他们对于产品的需求往往不够了解，与产品使用时的实际背景存在断层。因此，对于很多企业来说，比起“产品思维”，更重要且具有根本性影响的是“任务思维”——即探寻用户将产品融入生活后完成的任务和获得的提升。

“任务思维”的重要性

从“任务思维”角度思考问题更为复杂，涉及到社会、情感等方面的因素。有一个有趣的模型叫做“步速层次模型”，它将建筑和社会视为一个整体，分为多个层次，每个层次都有独特的变化频率。在社会层面，从下至上可以分为天性、文化、治理、基础设施、商业、潮流这六个层级。最底层的天性代表人们的意义感、幸福感和满足感，变化最缓慢，而越往上层，变化速度越快，潮流变迁最快。因此，时尚和热点都是在快速变迁的层次上，大多数很快就会消退。而“任务思维”更像是在慢层次上的思考。

克里斯坦森提到了一个案例，他的助手鲍勃帮助一家底特律的中等规模建筑公司增加了新房和公寓的销量。该公司将目标定位在那些准备卖掉房产购买小房子的人身上，例如退休人员和离异的单身父母。他们设定了吸引这部分人群的价格范围：12万到20万美元，并提供高档的装修。买家可以根据自己的想象定制各种细节，而且广告和服务都非常到位。虽然参观公寓楼盘的人很多，但最终购买的却很少。公司感到有些惊慌，并增加了一些潮流的装饰和设计，比如安装飘窗，但仍然没有起到作用。于是，他们找出了一系列销售不佳的原因：销售人员表现不佳、经济不景气、竞争对手具有产品优势、公寓位置不佳等等。然而，他们无法确定具体原因，于是开始研究已经购买公寓的人和参观的人。经过整合各种调查结果，他们并没有明显的发现。然而，这些调查揭示了一个不寻常的线索——餐桌。参观房子的潜在客户一次又一次告诉公司，他们想要一个宽敞的客厅，一个供客人和访客使用的大次卧，以及一个让娱乐活动变得轻松随意的早餐吧台。然而，他们也头疼如何处理已经拥有的餐桌。他们表示，只要解决了餐桌的问题，他们就能轻松搬家了。起初，公司团队并不理解为何餐桌如此重要，他们为什么不能捐赠或丢弃呢？然而，当鲍勃和他的家人在餐桌前过圣诞节时，他突然意识到——每个生日、每个圣诞节，都是围绕这张桌子度过的。这张桌子见证了家庭的重要时刻，上面摆放过家庭作业，底下孩子们搭建过城堡，甚至还有凹痕和划痕，都有着它们独特的故事。简而言之，这张桌子代表了家庭，以及家人们共同创造的生活。阻止客户下定决心搬家的，不是建筑公司未能提供的条件，而是放弃拥有重要意义物品所带来的压力。一位受访者表示，为了准备搬家，仅仅清空一个衣柜就需要花费几天时间和几箱卫生纸。每个物品是否在新家有存放空间的决策，都会触动她的情感，例如旧照片、孩子们上小学时做的手工作业，还有剪贴本。每个决策都让她感觉自己在抛弃一段回忆。这家公司最初认为他们的业务是建造新房，但在转变思维后，他们意识到其实他们是在帮助人们搬迁生活。于是，公司对新房做出了一系列微小但意义重大的改变。例如，他们将公寓次卧的面积减少了20%，为放置传统餐桌腾出了空间。此外，他们还帮助消费者减轻搬家的压力，提供搬家服务、两年期的仓库使用权以及分类物品的空间，让新公寓的买主可以慢慢决定每个物品的去留等。这一系列举措让公司实现了增长，并使其与众不同。可以看出，“任务思维”具有深层次的影响力。然而，同时我们也能看到，用户很少能够清晰而完整地表达自己的需求，他们的动机和消费过程比他们描述的更加复杂和细致。那么，我们应该如何利用“任务思维”来发掘用户需求呢？

从用户往前倒推

以下是四个方面可以作为参考：

1. 从身边的人开始

索尼的创始人盛田昭夫反对市场调研，而是主张通过“认真观察人们的生活，用直觉来判断他们可能需要的东西，并以此为指导”。索尼的颠覆性随身听磁带播放器曾一度停产，因为当时的市场调研显示，消费者绝对不会购买没有录音功能的磁带播放器，并且对使用耳机也持反感态度。然而，盛田昭夫没有理会索尼营销部门的警告，而是选择相信自己的直觉。事实证明，盛田昭夫的直觉是正确的，随身听的销量超过了3.3亿台，索尼也在全球范围内打造了个人音乐播放器文化。可汗学院的创始人萨尔·可汗最初在视频网站YouTube上制作业余视频，只是为了帮助他的小表妹解释数学问题。

通过从身边的人开始观察和倾听，我们可以更好地了解他们的需求和问题，从而找到创新的机会。

2. 观察用户行为和反馈

观察用户的行为和反馈是了解用户需求的重要途径。通过密切关注用户的使用习惯、行为模式和反馈意见，我们可以发现他们在使用产品时的痛点、挑战和不满意之处。这些观察和反馈可以为我们提供有价值的洞察，指导我们改进产品和提供更好的解决方案。

3. 深入用户的心理和情感需求

除了满足用户的功能需求，我们还应该关注他们的心理和情感需求。用户的决策和行为往往受到情感和心理因素的影响，例如社交认同、个人价值观和情感连接等。通过深入了解用户的心理和情感需求，我们可以设计出更有吸引力和有意义的产品和服务。

4. 尝试不同的用户研究方法

为了更好地了解用户需求，我们可以尝试不同的用户研究方法。例如，面对面的访谈、焦点小组讨论、观察用户的行为和环境、用户调查等。每种方法都有其优势和局限性，通过多种方法的结合使用，我们可以获取更全面和准确的用户洞察。

通过从用户往前倒推的方法，我们可以更好地理解用户的需求，为他们提供更有价值和有意义的产品和服务。

程维在创立滴滴时的初衷是因为他在阿里工作期间经常需要出差，但往往无法打到车，导致错过了很多次航班。这个问题困扰了他很久。同样，左晖作为一位资深的“北漂”，被中介骗过多次，对房产交易有着痛切的认识，于是创立了链家。他们发现自己面临的问题不仅仅是个人的困扰，也是许多其他人面临的问题。他们意识到，如果某个事情对自己很重要，很可能也对其他人很重要。

在商业领域中，当消费者反映出一些关键词，比如“太贵”、“太复杂”、“太难”等时，这意味着存在着待开发的新机遇。举个例子，最早开发视窗操作系统的并不是微软或苹果，而是施乐公司，一家做复印机的公司。该公司于1973年成功开发出了图形界面技术，相比DOS系统，这项技术更加简单和炫酷。然而，由于该技术还不够成熟和实用，只有一些技术精英才会去尝试。后来，苹果公司的麦金托什在此基础上进行了大量改进，但价格太高，只有高收入人群才能购买。正是在这个时候，正在开发DOS界面的比尔·盖茨从苹果的产品中看到了个人图形界面系统的未来，于是开发出了价格便宜且满足大多数人需求的Windows系统，使得微软在互联网时代成为一家巨头。

当消费者在市场上找不到满足其需求的产品时，他们往往不会购买这类产品，更不会抱怨。这些消费者往往被忽视，但他们代表了最大的机遇。爱彼迎的前全球服务及策略负责人奇普·康利曾表示，该公司有40%的“房客”表示，如果没有爱彼迎，他们就不会开始旅行，也不会在别人家寄宿。几乎所有的“房东”都表示，如果没有爱彼迎，他们绝不会考虑将空房甚至整套房子出租。对于这些消费者来说，爱彼迎实际上是在与不消费进行竞争。

另一个创新的机会是寻找人们不愿意做的事情。从人们不想做的事情中找到的任务和从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。这些被称为“消极任务”的任务往往能够带来很好的创新机遇。商业世界中，许多企业的起步和发展都源于人们的懒惰。消费者的懒惰是商业革命和技术创新的最佳机会。观察用户使用产品的方式也是很重要的。通过观察用户使用产品的方式，可以学习到很多东西，特别是当用户以与公司构想不同的方式使用产品时。以苹果为例，当他们在2001年发布了第一代iPod时，乔布斯注意到用户特别喜欢使用其中的“随机播放”功能，这个功能可以按随机顺序播放歌曲。这是因为人们喜欢惊喜，而且懒于设置和修改播放列表，甚至有些用户喜欢观察歌曲选择是否真的是随机的。于是乔布斯做出了一个疯狂的决定：去掉屏幕。因为所有的歌曲都是用户自己选择的，他们只需要在遇到不想听的歌曲时按下一首跳过即可。这就是苹果具有革命性的产品iPod Shuffle。因此，如果企业不再从产品或用户的角度来理解市场结构，而是从用户必须完成的任务的角度来审视市场，那么他们所服务的市场潜力就会大大不同。甚至在以前看似没有消费需求的领域，也可能出现新的机遇。找到需要帮助用户完成的任务还不足以，还需要用这个任务来改造整个公司的流程，真正将公司打造成一个以“任务思维”为核心的公司。流程就像公司的潜意识，正确的“任务思维”可以引导公司设计相应的流程，从而衍生出相应的评价标准。例如，我们为用户节省了多少时间？我们是否帮助用户避免了不愿意做的事情？我们是否增加了用户的现金流？公司的流程是否有助于完成用户想要完成的任务？而不仅仅局限于关注营收、KPI、DAU、MAU、股价等数据。被人称赞为创新密码的亚马逊采用的是“从消费者倒推”的流程。众所周知，亚马逊从成立以来一直致力于提供海选、低价和快速到货的服务来满足消费者的需求。

完成用户的任务是企业成功的关键。例如，为了实现“快速到货”，亚马逊从一开始就评估产品到达用户手中的时间，而不是货物发出的时间；同样，为了实现“最低价”的承诺，亚马逊设计了一款购物机器人，每两天扫描几百件商品的价格，如果找到更低的价格，亚马逊的价格就会自动降低到竞争对手的价格以下。如果一家公司理解了任务思维，并将其融入公司的流程中，那么公司每天处理的分散事件、决策和战略都有了指南。这样，公司处理任务的方法就是其他竞争对手无法复制的。

最后，除了那些靠流量和资本昙花一现的企业，每一个小有成就的品牌最初都是通过为一批用户完成重要任务而取得成功的。例如，瑞幸将“让咖啡成为工作和生活的刚需”作为一个需要完成的用户任务。他们服务的用户是那些买了咖啡就去上班、上学、逛街的人，他们不想为了“第三空间”支付额外费用，因此瑞幸提供了价格低廉、易获得的产品。他们在线上线下都提供方便购买的渠道，并不断进行产品创新。喜茶和奈雪的茶为年轻人提供了相对高档、品质不错的茶饮，并创造了一个可以社交的“第三空间”，让年轻人可以更有面子、更时尚地交流。

然而，随着时间的推移，一些公司在运营和发展过程中逐渐丧失了"任务思维"，开始以产品而不是任务来定义自己，将重点放在如何为公司谋取利益上。这导致了三种错误的认识，使他们陷入困境。

第一种错误是积极与消极数据之比谬误。刚开始，一个企业或组织通常会把专注点和资源用于理解和处理用户的任务。然而，随着企业的崛起，销量、成本、营收、融资等数据变得容易获得和跟踪，因此更容易吸引团队成员和决策者的关注。然而，这些数据只能提供现实的抽象形式，而不是现实本身。如果管理者将积极数据误认为现实本身，这种所谓的进步可能只是一种幻觉。数据永远只是对现实生活中缺乏结构的现象进行分类归纳得出的假设。因此，过度依赖积极数据而忽视消极数据可能导致公司迷失方向，就像诺基亚一样。

第二种错误是表面增长谬误。一家公司崛起后，往往会通过复制或收购来向既有用户销售更多产品，这样做的成本微乎其微，而利润非常诱人。然而，在努力为大量用户创造产品的过程中，他们往往会忽视最初为他们带来成功的任务。有时，试图为大量用户处理大量任务会让他们感到困惑，导致他们购买错误的产品来完成错误的任务，最终放弃产品。这种错误被称为"表面增长"。许多公司在盲目扩张品类和追求数量的过程中，最终走向衰败。

第三种错误是数据确认谬误。数据具有令人讨厌的特征，即可以根据我们想要支持的观点进行自我调整。当我们大脑中存在矛盾的理念或认知时，我们往往会选择支持我们观点的信息，而忽视不支持观点的信息。这种谬误在公司会议中尤为明显，各个团队都带着精心组织的数据来支持他们的观点，但可能没有一个能真正反映用户需要完成的任务。因此，数据并非现象本身，它只是现象的抽象形式。数据最好的用途是为想象和创见提供燃料，而不是用来证明论点。

总结起来，很多品牌在当下逐渐凋零，特别是那些在新消费潮中崛起的品牌。这些品牌往往没有找到需要帮助用户完成的任务，而是被流量和资本所迷惑。而那些真正成功的品牌，为了摆脱困境，正在进行一系列变革，如降价、研发新产品、增加门店数量等。然而，如果这些变革不是从完成用户任务的角度出发，而是试图通过产品来试探市场和用户，就会付出更高的成本，换来更低的成功率。"任务思维"不仅仅用于研发产品，它还可以改造整个组织，使组织的评价标准更偏向于理解用户需求。

它还能为组织提供一种统一的语言，使领导者、市场营销人员、工程师、销售人员和客服人员能够相互沟通，避免产生误解。一个广为传播的故事是，贝佐斯在开会时会在会议室放一把空椅子，代表着“客户”。在会议中，人们经常互相质问：我们的做法真的是为了顾客的利益吗？当大家产生不一致意见，无法做出决策时，他们会想到那把空椅子。一个公司所采取的思维方式，关注的数据以及所做的事情共同构成了公司的底色，也决定了“为消费者着想”和“推出优质产品”是挂在墙上的口号，还是真正内化为价值观。未来商业中的一个重要趋势是将创新的焦点真正回归到人身上，回归到对用户的深入理解。那些无法做到这一点的品牌很难摆脱平庸和衰落的命运。作者：里普编辑：齐马