组织诊断（Organizational Diagnosis）

　　所谓组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

　　组织诊断的内容主要包括：

　　1.组织战略和经营策略；

　　2.组织结构和形态；

　　3.组织价值观和组织文化；

　　4.组织管理流程和作业流程；

　　5.组织效率和效能；

　　6.部门设置和岗位设置；

　　7.工作设计问题；

　　8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；

　　9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

　　(1)健康标准原则

　　各行各业都有自己是否健康的判别标准，只有掌握了这些标准，才能准确地辨别企业是否有问题，什么地方出了问题。

　　（2）调查原则

　　组织诊断时，要本着实事求是的态度，客观公正地调查实际情况，否则可能导致诊断工作走入误区。

　　（3）系统原则

　　面对组织常常是面对一个大系统，组织诊断时应运用系统方法论从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况，然后再综合起来加以整合判断，从而确定组织的病症所在，这样的诊断结果才能可信、可靠。

　　（4）非系统原则

　　系统原则是运用系统整体的方法来看企业经营的疾病之所在，而非系统原则则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行解剖、诊断。

　　(五)动态跟踪原则

　　"运动是物质的根本属性"。同样，的。所以，组织诊断也必须是动态的。

　　组织诊断着眼于帮助企业改善经营活动，提高经济效益。组织诊断工作一般分以下三个阶段进行。

　　( 1)预备诊断阶段

　　这一阶段的主要工作是对组织的组织机构、制度管理、近期的经营情况作全面了解，搜集有关资料，进行预备性调查研究。

　　（2）正式诊断阶段

　　这时要分部门地对组织的运营情况进行深入调查，通过大量资料的分析，找出组织运营中存在的问题。根据己找出的问题，提出科学的、可操作的管理改善建议。组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。

　　（3）总结报告阶段

　　这时的主要工作是编写和提交“诊断报告及管理改善建议书”。报告中将对本次工作进行全面的总结，其中包括对改进方案的全面汇总和说明。“诊断报告及管理改善建议书”是企业诊断工作最重要和最有价值的成果。

　　（4）“跟踪”和“反馈”的过程

　　诊断工作结束后，管理咨询公司要分阶段地到客户公司回访，查询诊断改善方案的执行情况，并提出修改建议。

　　所谓公共组织诊断是指公共组织外部的管理咨询专家或者公共组织内部的专家在调研基础上评估公共组织当前的状况，为制定变革措施及方案提供必要信息的过程。

　　公共组织诊断的环节：

　　尽管诊断一词常常意味着发现问题，但是组织诊断不同于医学诊断，后者结束后开出药方，前者强调组织成员和组织发展顾问的合作过程，即双方一起搜集信息、分析信息并得出问题的结论。搜集、分析和反馈诊断信息是组织诊断的三个中心环节。

　　（1）搜集信息。其主要任务是全面搜集与公共组织问题相关的所有情况。常用的信息收集的方法有以下几种：

　　第一，系统地收集现成的能反映公共组织结构运行状况的资料。这些资料主要有职位说明书、组织图、组织手册、管理业务流程图、系统流程图、管理工作标准、管理工作的定员和人员配备状况、部门及科室人员的考核和奖励制度等。这些资料基本上能够反映出公共组织结构的当前状况和某些缺陷。例如可以发现公共组织领导者管理幅度过宽，某些部门和职务的职责重叠、权限冲突、信息交流中断、控制不健全等问题。但这些资料也存在局限，主要是反映不出组织实际运行中的人际关系，如决策是否迟缓、执行是否有梗阻、直线人员和参谋人员之间是否有摩擦、各科室之间是否有扯皮和人事纠纷等。另外，由于书面设计往往与实际运行之间存在一定差距，所以只依靠上述资料是不够的，还必须把死资料和活情况结合起来。

　　第二，组织问卷调查。问卷调查方法属于抽样调查，抽样对象一般占总人数的5%——20%为宜。问卷调查的主要对象是公共组织中的中层管理干部以及一些善于思考的普通组织成员。原则上每个部门要有1--2人参加问卷调查。问卷不记个人姓名，但要注明所在部门、职务、性别、年龄、文化程度等，以便分析使用。只要问卷中问题设计得科学，问卷调查法一般能较客观地反映公共组织运行的状况及问题。

　　第三，个别面谈和小型座谈会。通过问卷调查，可以获得比较系统的活情况，即在组织图及规章制度等文字资料中发现不了的实际情况和问题，而且这些情况可以做定量的统计分析。但是，这种活情况，往往还停留在表面的现象上，关于造成这种现象的原因以及这些现象之间的联系和问题的主次关系，仅靠问卷是难以发现的。这时，可以采用面谈的方式，作进一步的定性调查。这种调查的对象最好是公共组织的各级领导者及其具有丰富管理经验的人员。他们由于所处的工作岗位，观察问题比较全面；或者负责某一部门的具体管理业务，遇到的矛盾较多，对该问题的感受较深；或者具有较长时间的工作经验，能较好地提出解决问题的建议和线索。进行面谈前，应该事先拟好座谈提纲，发给调查对象，做好准备。

　　（2）资料分析。通过调查，掌握了完整、真实、及时的信息资料后，就开始进行资料分析工作。对这些组织信息资料的分析工作我们也把它称为组织分析。其目的是发现组织结构设计和运行中存在的问题和缺点，为提出组织变革方案做准备。组织分析的内容主要有以下方面：

• 第一，职能分析。主要分析这几个问题：
  • 随着内外环境的变化，本组织需要增加哪些新的职能？哪些职能需要加强？
  • 哪些旧职能可以取消或合并？
  • 哪些职能是本组织的关键性职能？
  • 哪些职能属于同一类别或相似类别，能否由某一个部门承担？

　　通过这种职能分析，可以使我们知道该做什么，不做什么，重点做什么。还可以衡量组织机构及人员该不该精简和调整。

　　第二，决策分析。决策是公共组织实施公共管理的主要职能。进行决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据。

• 决策分析工作的主要内容有：
  • 为了实现本组织的目标，应当有哪些决策？是什么种类的决策？
  • 这些决策各应由本组织的哪些部门来制定？
  • 决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务？因此，决策制定应当由哪些部门的负责人参与？
  • 决策制定后又应通知哪些部门的负责人？

　　第三，关系分析。即管理层次间、各管理职能部门间相互关系的分析。

• 重要内容有：
  • 分析某一部门应当包括多少职能和哪些职能？
  • 有哪些部门之间的职能重复或搭接不够？
  • 这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
  • 该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？
  • 要求什么人对该单位提供配合和服务？
  • 本部门对外单位提供哪些配合和服务？
  • 各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？

　　这些关系分析，对于确定和修改各部门的职责、管理业务流程、各部门工作标准等，都有重要作用。

　　（3）反馈诊断信息。组织诊断最重要的步骤是把收集的信息和分析结果提供给公共组织的决策层。适当的信息只有当组织成员拥有和使用时才能对组织变革产生影响。