战略本身就是一个循环系统，战略管理是环境与企业之间相互适应、相互影响的循环问题。为了保证企业发展战略的可持续性，需要从观念层面、制度层面、组织层面、能力层面、执行层面提供支持，保持战略的循环性。这就是战略循环系统。

　　战略理念，是指企业全部生产经营活动(包括其战略管理活动在内)的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。战略理念的内容包括企业的使命宣言、 企业的经营理念、企业的核心价值观、企业的企业文化。

　　具体的战略理念，是以公司宗旨、训示以及基本经营方针、经营纲要、经营指针等口号来表达的。这意味着，可通过各种不同的方式表达战略理念，第一类是从企业所重视的价值观、企业的存在意义、经营态度与行动规范三个方面；第二类是从公司宗旨、基本经营方针两方面。

　　企业必须制定切合企业实际情况、相对完善的战略管理制度体系，主要包括战略规划制度、战略管理流程，并于其他企业制度相配合。企业制度通常是指以企业产权制度为基础和核心，包括企业组织制度和管理制度在内的各种制度的总称。[1]企业制度是维系企业作为独立组织存在的各种社会关系的总和。

　　企业制度的构成：

　　(一)企业产权制度

　　企业产权制度是以产权为依托，对企业财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安排。它以法律制度的形式对企业财产在占有、使用、收益、处分过程中所形成的各类产权主体的地位、权责及相互关系加以规范。对企业来说，合理的产权制度能够清晰地界定各个产权主体及其权能，从而建立有效的激励和约束机制，保障企业资产合理流动。

　　(二)企业组织制度

　　企业组织制度是企业组织形式的制度安排，规定着企业内部的分工协调和权责分配关系，如企业的治理结构、领导体制等。

　　组织制度是企业组织的基本规范。它既是企业各项组织工作的基础和依据，也是企业制度的一项基本内容。实践证明，组织制度合理与否，会对企业的生存发展产生至关重要的影响。

　　(三)企业管理制度

　　企业管理制度是对企业管理活动的制度安排。它由一整套企业管理活动的方式、标准和原则、理念等组成，如企业的劳动人事制度、分配制度和财务会计制度，等等。管理制度是企业管理工作的基础。

　　战略结构是一个广泛的机会和路线计划，它描绘了公司迈向未来竞争目标的路线图，这些目标也许在未来的几年内也难以实现。战略结构不仅提出了公司未来要实现的宏伟目标，而且要提供达到这些目标的路径。

　　企业发展战略的实施有赖于健全企业结构的支持。这里的战略结构，包括企业的治理结构、组织结构和业务流程三个方面。对于我国的企业来说，建立良好健康的治理结构是企业实施战略管理的体制基础；建立“以市场为导向”、“以客户为中心”的扁平化的组织结构是确保战略管理有效性的组织保障；利用信息技术塑造便捷的业务流程是企业实施战略管理技术支持。

　　企业需要设置战略管理部门，作为董事会的战略参谋和执行机构，承担战略管理的主要职能；企业的决策层和各级管理者都应该参与战略管理；此外，在董事会中引入独立董事有助于对企业发展战略进行较为客观和公正地评价。设计战略结构的目的不是要在眼前的市场上实现收益或股东权益最大化，而是要通过识别和整合现有的竞争力，捕捉未来市场机会，为将来实现收益最大化做准备。

　　所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

　　制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

　　第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

　　最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。　

　　如果把企业比作一个人，那么战略规划体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌体，三者互相适应、互相促进，缺一不可，共同构成一个高级生命体。

　　企业首先必须加强信息系统特别是管理信息系统的建设，为企业的战略管理提供丰富的信息资料和先进的信息技术，使企业在占有充分信息资料基础上对自己的内外经营环境有一个客观准确的判断，确保企业的经营和管理战略能够“因势而变”。

　　其次是要矢志不渝致力于创新，不断巩固和强化企业核心竞争力。企业核心竞争力主要体现在产品(服务)创新能力、市场营销能力和企业文化功能效力等方面，这就要求企业在注重产品创新的同时，更要重视营销理念、营销手段、营销方式和营销组织的创新；要特别重视企业文化创新和建设，对企业来说，“物质资源是会枯竭的，惟有文化资源生生不息”。

　　战略能力是实际可行的，也是战略的关键组成部分。强大的能力可以为企业创造新的增长。能力也是战略和执行之间的通道，无法客观评估能力常常造成执行中的失误。糟糕的执行往往归咎于企业能力和需要成功实施战略之间令人意外的巨大差距。差距存在的部分原因是另一种不匹配：评估市场吸引力的严格工具和方法，以及评估内部技能和能力的工具和方法的不匹配。遇到挫折后，很多企业都匆匆地去尝试明确并积极管理内部能力。

　　1、储备内部资源

　　资源有两种形式：资产和能力，重要的是不要将它们相互混淆。理解资产不是那么困难。品牌价值和保护技术、生产网络和高效获取零售渠道一样，是非常巨大的资产。大部分资产来自于目前市场和新市场的营收。不过，和员工相关的技能和能力可能是更大的价值来源，但是这类评估要难得多。以下三个方法也许会有所帮助：

　　从外部吸收客观的意见。能力是相对的，所以外部标准是关键。正式的对标是一个显而易见的方法。另一种方法是从本企业和其他从业者那里听取客观的评价。客户、供应商和行业专家都是好的人选，还有来自其他行业的有经验的员工，以及和本企业没有竞争关系的企业的前雇员。

　　大多数企业总是认为他们的能力比实际情况要强大和卓越，但也有例外。在现实中，人们发现一些领域运营特别困难，这让人明白其实自己没有那么优秀，但是同时了解到其他企业在这些方面的情况更糟糕。实现卓越仍然是个挑战，但是客观的看自己让人意识到，自己的优势比以前认为的要大。在其他领域相反的情况也有:自认为卓越的能力其实不过是普通能力。

　　2、找出过去成功和失败的逻辑

　　另外一个更客观了解能力的方法是，回顾本企业在过去的10年到15年内最显赫的成功和最惨痛的失败。在指数卡上写下每个案例的事实(不是结果)，然后试图找出逻辑原理，帮助不熟悉企业情况的人预测案例的成败。掌握了逻辑和企业的能力之后，应该有至少70%的准确度。这不是完美的科学，但是能够帮助提高客观度。这还是观察如何长期培养能力的一种方法。

　　这两个练习的成果不应该仅仅是能力清单，还应该包括企业能力不足领域的客观评估。如果需要这些领域的能力来实施新战略，必须建立获取这些能力的可行方案。

　　3、超越孤立的能力，培养综合资质

　　资质是一套综合能力。在大型多业务企业中，资质通常存在于企业层面。但是，获得企业层面观点很困难，有两个原因。

　　第一个原因是，虽然跨越业务单元结构相对容易，企业层面的资质一般被视为职能专长，而不是从客户角度进行定义。客户看不见职能，他们只看收益。

　　第二个原因是因为资质较复杂，因此很难确定比竞争对手是否有真正的优势。有些竞争对手在某一领域能力较强，其他竞争对手则在不同领域能力较强。有意思的是，找出资质的复杂性本身成为其他对手难以复制的能力。

　　4、优先排序和提升能力

　　了解企业的能力和资质很重要，但是这还不够，必须将其匹配到市场机会，并弥补差距。

　　运用策略找出并对能力短板排序。在目前的业务中，短板通常非常明显。但是，企业需要从业务单元和企业层面进行考虑。一项企业短板是如何在非常分散化的媒体环境下培养消费者意愿，这和大多数品牌建立的环境大相径庭。弥补这个短板是个大工程。企业还必须找出未来需要的新能力，并考虑目前的市场和新的市场。

　　运用综合法弥补差距。大企业内弥补差距的默认方法是内部培养。这在需要长期独占优势时很可能是最好的方法。但这不是唯一的方法，合作和并购也应该考虑进去。

　　对停止投资的领域要果断。减少未来不再重要领域的能力投入是个有争议，但是通常必要的决定。培养新能力的资源需要来自某个地方，固守过时的能力只能伤害未来的表现。

　　战略方案选择和企业能力必须匹配。需要新能力的时间越紧迫，可能性越大，必须更加积极地填补空缺。如果差距过大，企业很可能需要改变策略，以适应较为现实的能力培养计划。

　　战略实施机制是指将战略方案转变为业务经营与管理活动，实现战略目标的各种行为关系的总和。战略保障机制的建立和优化，是企业战略实施的前提。总体上讲，企业战略规划是企业行动的共同纲领，具有很高的权威性，不能因部门、机构、个人的偏好而随意取舍和更改，必须人人遵守，共同维护，保证实现。为此，企业一方面要明确责任制，逐级落实负责，保证战略在经营管理行动中得到真正实施；另一方面，要制定督查制度，对战略实施过程加强监督检查，发现偏差及时纠正。同时，要形成和健全良好的激励与约束机制度，充分发挥全体员工的主动性和创造性，保证战略的严肃性和有效性。

　　制定科学务实的配套战略，是企业战略得以实施和最终实现的根本。从我国企业的实际情况出发，配套战略主要包括:市场定位战略、业务发展策略、互联网发展策略、资本运作策略、成本控制策略、资产控制策略和组织体系发展策略等。同时，建立健全科学完整的战略支持体系是企业战略规划实施的基础。企业战略支持体系主要包括市场营销体系支持、风险控制体系支持、后台处理体系支持、财务保障体系支持、信息技术支持、人力资源支持和企业文化支持等。

　　为了保证战略的有效实施，把发展战略真正落实为企业的各种经营管理活动，并使这些活动分步骤、有计划、有序地进行，必须把企业战略目标和实现目标的各种措施展开、分解、完善、丰富和具体化，形成一个以企业整体为对象的、与企业战略规划期间相一致的、具有可操作性的战略计划。同时，企业发展战略的实施过程，虽然有不同的推进方式，但都要按照战略的进程逐步向战略最终目标迈进。即是说，要逐一有序地完成各个战略阶段的任务，最后达到战略终点。更具体地说，它是企业在战略规划期内逐一完成各年的战略计划任务，直至完成整个战略任务的过程。因此，战略计划包括了战略规划期内企业各年度的经营管理与发展计划。

　　战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。

　　企业内部资源能力分析，是对企业自身所具备的经营素质、管理资源等进行分析。分析的要素涉及企业经营管理的各个方面，如组织体系、管理体制、业务结构、产品创新能力、服务技术水平、营销体系、财务管理等方面。在具体分析时，要对自身的资源能力优势、存在的不足和面临的机遇和挑战，进行充分的估价和分析判断，以便于在制定战略时能够扬长避短，发挥优势，有效利用自身的资源和发展能力，制定务实的应对策略措施。

　　由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导审视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

　　与企业战略后续发展直接相关且相互联系的主要有三个方面，是避免被动的有效方式，是根据市场需求的变化，不断进行战略循环，重新寻找市场定位、顾客定位、服务定位。

　　（1）明确需求域。明确市场变化中对企业发展最有利的市场需求趋势。与此相关的问题是：在市场变化中，哪些新的需求是值得重视的？这种需求是暂时的还是持久的？从长远看，企业应着重满足什么样的优势需求？

　　（2）测定顾客群。在明确优势需求后，测定产生这种需求的最重要的顾客群。与此相关的问题是：这个顾客群的基本特征是什么？规模有多大？分布在哪里？是在扩大还是在缩小？从长远看，企业应着重服务的是什么样的顾客群？

　　（3）选择方式和途径。选择满足这个顾客群需求的技术和途径。与此相关的问题是：为顾客提供哪些产品和服务？提供这些产品和服务的理念、机制和技术手段是什么？如何使顾客愿意购买和享受这些产品和服务？