每个人都在谈论增长，但很少有人讨论增长的问题。从我的角度来看，增长并不是一个褒义词，而是一个中性词。无论是放缓还是增长，都会面临各自的问题和挑战。最近发生的一系列事件，如瑞幸的财务造假、OYO的数据问题以及一些新兴消费品牌在融资时遇到的利润压力，都显示了一个事实：盲目追求增长并不能保证击败竞争对手，而且很可能会引发“增长的反噬”。那么，为什么有些品牌能够健康增长，而有些则会遭遇反噬呢？我认为最关键的原因在于，大多数人只追求“外部增长”，而忽视了“内部增长”。

增长模式：外部增长VS内部增长

增长到底是在增长什么？是用户量、销量、利润、市场份额还是市值？这些可见的增长指标，我称之为“外部增长”。但仅仅追求外部增长能够获胜吗？答案是肯定的，但前提是外部增长要能带来规模效应。什么是规模效应？简而言之，就是当你的规模越大时，用户越难离开你；你的规模越大，竞争对手越难与你平等竞争。举个例子，微信就是一个很好的例子。当你的朋友都在使用微信时，你很难卸载微信。再比如，沃尔玛的销售额比竞争对手大一倍时，它可以从供应商那里获得更便宜的价格，其他超市就很难与之竞争。然而，并非所有行业都适用规模效应。以零售行业为例，即使7-Eleven在全球拥有最多的门店，你也不会完全放弃去楼下的小卖部购物。因此，那些懂得无数增长技巧的CEO和CMO们，不能只看到亚马逊、京东和拼多多的亏损式增长，还需要考虑自己的品牌特点是否与它们相似。如果外部增长无法带来规模效应，我们必须想办法将外部增长转化为内部增长。那什么是内部增长呢？包括供应链能力、技术研发能力、组织运营能力、产品孵化能力以及资金运转效率等，这些外界看不见的能力就是内部增长。举个例子，如果你想扩大产品品类以获得新的增长，但却发现新产品推出一个，旧产品就会淘汰一个，那就说明你的产品孵化能力没有增长。如果你想通过开设更多门店来实现增长，但发现新门店的营业额差异很大，新店经理的水平也参差不齐，那就说明你的人才组织能力没有增长。无法实现内部增长的外部增长只是表面虚胖，体重越大，战斗力越弱。

让我们看一下超级品牌是如何实现良性增长的。以百度大字版APP的最新广告片《你妈要啥》为例。除了字体更大之外，百度大字版APP还加入了一个功能叫做“陪伴电台”。用户可以录制20句话，生成自己的语音包，随时随地为父母朗读新闻。今年的疫情导致很多人无法回家过年，因此我们用“买买买”来表达孝心。然而，百度告诉我们：年轻人的孝心不仅要“尽力”，还要“尽心”。《你妈要啥》上映后，百度大字版APP的下载量激增。百度的增长方法看似简单，实际上却非常困难。简单来说，这种增长方法就是将产品场景化开发与人文关怀式的创意相结合。然而，即使你理解了百度的增长方法，如果你无法准确洞察场景，提炼出精准的创意，你依然无法实现增长。显然，百度式的增长关键不在于预算和技术，而在于百度市场部能否持续稳定地推出高质量的创意。回顾百度在2020-2021年间的所有创意，我们会发现百度一直在使用这种增长模式。例如：

• 六一节：孩子们今天不想补课，百度的“拍照搜题”功能表示“不想营业”；

• 七夕节：很多人会在百度上搜索“七夕节送什么礼物合适？”，百度搜索页面显示：别问！感情的问题没有标准答案；

• 重阳节：如果你在重阳节当天搜索“重阳节”，百度会通过一条说唱歌曲《你说啥》告诉你：别让父母一个人去百度，你才是他们最好的答案；

• 春节：百度推出大字版APP，号召那些无法回家的年轻人将声音放在父母的手机里，随时随地陪伴父母。

只有当百度市场部具备持续输出高质量洞察的内部增长实力时，百度APP才有可能实现外部增长。再举个例子，瑞幸和海底捞都在疯狂开店，为什么瑞幸却衰败了，而海底捞却仍在不断扩张呢？瑞幸在2019年有大约4910家门店，这是个什么概念呢？星巴克花了20年时间在中国开了4100家咖啡店。而海底捞在2020年上半年新开了173家门店，计划未来3年开到1000家门店。在餐饮行业这个疫情肆虐的时期，海底捞的开店速度令人惊讶。那么海底捞的底气在哪呢？外行人可能认为是因为海底捞的超凡服务和口碑，但内行人才知道，海底捞的底气来自于庞大的运营系统。

首先，海底捞有完善的供应链系统，包括食材采购、加工和配送，这保证了菜品的质量不会落后。

其次，海底捞注重门店装修。在开店过程中，他们需要进行装修、选址和翻新等工程，以保持门店的一致性。

然后，海底捞重视人才培养。开设新店就需要招聘服务员和店长，这些人必须熟悉海底捞的服务流程，确保服务水平的一致性。

最后，海底捞有信息管理系统。新店的复杂账单信息如何统一调配？这需要一个集中管理的数据平台。

海底捞在每个板块都成立了独立的公司进行专门的运营，这就是他们的底气所在。

疯狂开店最困难的是什么？就是将复杂的事情变成标准化的操作。只有这样，才能在不损害声誉的情况下，实现快速的发展。因此，海底捞通过内部增长的运营系统，实现了市场份额的外部增长。很多时候，当我们遇到增长瓶颈时，往往是因为内部实力不足，却试图通过外部增长来解决问题。这就好比没有经过长时间的长跑训练就去参加马拉松比赛，以为凭借意志力就能坚持到底，结果只能是中途崩溃。此外，当我们不理解内部增长的重要性时，很容易高估增长的速度。

增长速度：真正的增长不像下象棋，而是下围棋。许多人认为增长就是每个季度都保持稳定的增长速度。特别是上市公司，在财报的压力下，更容易掩盖每个季度的增速。我认为，下象棋和下围棋是对劣性增长和良性增长最好的比喻。下象棋时，我们关注每个棋子的输赢。象棋的终局通常只剩下几颗棋子，一般来说，哪一方吃掉更多的棋子，他获胜的概率就越大。但下围棋完全不同。下围棋强调的不是吃子，而是布局。有人可能一直下得平平淡淡，但一旦在某个时刻完成了棋子的布局，即使对方吃掉他再多的子也无济于事。那么，现实生活更像下象棋还是下围棋呢？显而易见是下围棋。在棋局中，我们不能过分关注每个小城小池的得失；在商业竞争中，我们也不能过分关注每个季度或每年的增速。真正的增长不是均匀的，而是跳跃式的。增长需要能量，而能量需要积累，这个积累期就是内部增长的周期。如果内部能量不足，盲目追求增长只会适得其反。因此，不增长也是增长的必要步骤。不断地追求增长必然是畸形的增长。湘军成立时，咸丰皇帝让曾国藩增援安徽。但曾国藩认为湘军准备不足，拒绝了出征的要求。咸丰皇帝多次下诏指责他"偏执己见"，但曾国藩坚持不从。他认为湘军现在只是一支杂乱无章的军队，只有200艘船、500门炮，而且武器都锈迹斑斑。曾国藩认为，还需要补充800只民船，1000多门大炮，6000名陆军和4000名水军，还需要一年的时间来训练士兵，才能有希望取得胜利。第二年，曾国藩率领17000名水陆湘军，先攻下湘潭，然后又迅速取得了岳州的胜利，彻底赶走了太平军。当我们把注意力放在整个棋局而不是棋子上时，我们会明白：增长不是目标，战略才是目标，增长只是战略实现的结果。而所有战略性的增长，都需要长期的布局，都需要忍受不增长的平淡。以百度为例。大家都看到了百度的《你说啥》在社交媒体上的疯狂传播，但很少有人注意到，百度围绕"人文关怀"的创意已经输出了整整一年的时间。通过不同的创意聚焦于同一个战略定位，百度经过了一整年的能量积累，才真正唤起了用户对百度品牌的认知。直到2020年10月底，才有了第一个疯狂传播的作品《你说啥》。如果前两个创意没有引起热议，百度的市场部就不会坚持"人文关怀"这个品牌战略，也不会有《你说啥》的成功。而且，即使有了《你说啥》的疯狂传播，百度依然围绕"人文关怀"这个大的战略点，持续输出创意作品，比如《你妈要啥》(你妈要啥病毒TVC)。在《你说啥》中，代沟从"你妈看不懂你的朋友圈"开始；而在《你妈要啥》中，代沟从"你以为你很了解你妈"开始。创意不同，但目标一致。因此，优秀的市场人员只关注于战略，而不是迷恋于增长。再以老乡鸡为例。很多人提到老乡鸡时，都称赞他们的事件营销做得好，比如董事长撕毁联名信、200元战略发布会等等。但这些看似火热的事件营销只是表面现象，真正决定增长势能的是其他方面。2013年，老乡鸡决定将自己打造成一个全国性品牌，第一步是关闭上海、北京和南京的店铺，重新回到安徽。这样做的意义是什么呢？就是将安徽打造成一个样本基地，全面了解店铺如何进行标准化运营、供应链如何高效运作、人才如何持续供应等等，从而理解内部增长的逻辑。2016年，老乡鸡在安徽的店铺数量从100家增加到了300多家。那么安徽300家店铺意味着什么呢？它是全球快餐店数量的3倍！此时，老乡鸡才开始向外扩张，先后进军南京、武汉和上海等地，成为全国性品牌。他们的董事长说："我们发现，积累的势能果然很高，发展真是非常顺利……"有时候，慢才是快。这种看似慢但实际上快的节奏，才是真正的良性增长。为了实现持续的增长，创始人需要有短期不增长的勇气，投资者需要有短期不分红的眼光。

增长周期：不同的增长周期有不同的增长动力。增长并不困难，困难的是持续增长。许多创始人的焦虑往往来自于最初的增速不错，但某一刻突然失速。于是，他们增加更多的产品线、扩大库存、加班加点，但增速上来了，利润却下降了。我想，这是许多B轮企业面临的问题。问题出在哪里呢？问题在于许多人没有清楚地思考过自己的增长动力是什么？不同品牌周期会有不同的增长动力。当我们进入另一个增长周期时，老方法就无法取得新的突破。必须及时切换增长模式，才能获得新的增长动力。一般来说，一个新品牌要经历四个增长周期，分别是：1. 品类增长，2. 流量增长，3. 运营增长，4. 品牌认知的增长。

品类增长是指当人们有新的消费需求，但市场上还没有产品能够满足这一需求时，企业推出新的产品。企业通过创新和研发，满足消费者的需求，开辟新的市场。这种增长模式需要企业具备敏锐的市场洞察力和创新能力，以满足不断变化的消费者需求。

以上是对原文进行改写后的内容。

如果恰巧这时候你推出了某款产品，你就是填补市场空白，获得天然的增长动能。举个例子，有个新消费品牌叫“奶糖派”，它专门为大胸女生研发内衣，标语是“专注大罩杯”。在男性眼中，大胸是女性的资本。但在女性眼中，大胸其实是负担。不仅运动起来很累，稍微穿着随意点，就会显得很轻浮。大胸女生不仅很难买到合适的罩杯，而且一般都不舒适。因此，大罩杯的内衣一直是一个市场的空白。奶糖派的产品种类增加，享受的是品类红利。前文提到的百度大字版APP，也是一种品类增长。这款APP解决的是老年人“上网难”的问题，APP里定制了三个人性化功能： 字体更大：不用老花镜也能看清字； 百宝箱：里面集合了老人常用的功能；* 陪伴电台：用子女的声音给父母读新闻。百度大字版APP利用品类创新来获得新增长。品类增长最适合新创品牌，在没有资金和流量的情况下，主要依赖产品就能获得增长。然而，新创品牌在利用品类增长时，常常会遇到三个增长陷阱，这个问题我们在「番外内容」中分享。品类增长最大的问题是：一旦成功，就会遭遇竞争者的模仿。如果一个新品牌没有能保护自己的品类地位，被大品牌快速复制、超越，它的增长就会停滞。因此，在获得品类增长之后，我们必须利用流量来扩大品类的影响力，占据品类的主导地位。

流量型增长的逻辑是，利用外部的流量渠道，快速扩大市场的影响力。很多人以为流量就是到媒体上购买资源，但流量的来源远远不止于媒体上的资源。流量的来源主要有三个，分别是：产品、渠道、媒体。90%的企业在进行流量增长时，都先从外部的媒体入手，再进行渠道经营，最后调整产品。然而，牛逼的增长都是先在产品和渠道下功夫，外部媒体只是辅助手段。拼多多是靠产品的裂变机制来实现增长的。外部的综艺采购、信息流采购只是辅助手段。可口可乐是通过“昵称瓶”焕发青春的，媒体投放只是扩散信息的渠道而已。流量型增长是品牌扩张期的核心手段。品牌要借助外部流量，快速、及时地壮大自己。然而，如果你所在的行业非常热门，竞争对手非常有韧性，迟早你们会陷入同质化的竞争僵局。这个时候，流量型增长并不能帮助你取得胜利。新的竞争将不取决于你从外部争夺多少资源，而是你从内部能够降低多少损耗，集结多大的战略资源。这个时候，就要运用运营型增长。

运营型增长通过精益生产来降低成本提高效率，实现从内部到外部的增长。比如美国有一家电影院叫卡麦克，它专门在小城镇建立影院。它如何获得增长并与知名影院竞争呢？这种农村包围城市的策略必须采取低价战略。然而，大型影院也会降低票价，把你的现金流耗尽，怎么办呢？采取低价策略没有问题，关键是你能否在相同的低价下赚到钱。卡麦克影院采取了一系列运营策略，降低成本，才获得了市场增长。首先，卡麦克影院购买小荧幕，不使用大城市的大型荧幕；然后，卡麦克建立了完善的信息管理系统，每个影院只需要一个经理进行管理。最后，卡麦克采用了本土化的营销方式，走社区营销路线，影院经理了解社区中的每个家庭，通过熟人销售提高上座率。这些做法看似与增长无关，但正是这一系列的运营活动，降低了卡麦克影院的成本，使其能够以更低廉的票价出售，把大型影院挡在门外。也就是说，运营型增长的关键不在于外部的布局，而在于内部的改善。运营型增长的布局要尽早进行，但收益相对较晚，一般在竞争压力较大时才显现出增长势能。然而，所有长期的增长最终都要回归到心智的争夺。

心智型增长是激发消费者的自主购买欲望，在消费者心理中达成预售的增长方式。我们可以通过比较瑞幸和星巴克来理解这一点。除去瑞幸财务造假的问题，瑞幸完全依靠高超的营销手段实现了超高速的增长。在颠覆期，瑞幸积累了大约3000万用户，每个月平均有900万以上的用户进行交易。这不仅仅依赖于用户补贴，才能实现这样的增长。然而，在2019年第一季度，瑞幸的用户增长停滞，月销售额出现下滑。难道瑞幸不重视品牌心智建设吗？实际上，我认为是因为瑞幸增长过快，用户的认知速度跟不上市场增长的速度。因此，瑞幸必然会遭遇增长的反噬：用户补贴并没有让用户养成消费习惯，而品牌认知还没有达到用户愿意按原价再次购买的程度。心智型增长不是一蹴而就的成果，它需要时间慢慢培养。就像谈恋爱一样，也许你只认识对方三天就和对方发生性关系，但你很难在认识三天后就和对方结婚。

星巴克是一家经历了时间洗礼的品牌，尽管没有像瑞幸一样快速增长，但它具有将品牌忠诚度转化为产品再购买的最大优势。特别是在过去几年中，星巴克全面数字化业务后，其会员数量增长惊人。仅仅充值星巴克会员卡的费用就占据了全年销售额的四分之一以上。这意味着什么呢？这意味着星巴克可以将自己打造成半个金融公司，利用账面现金进行投资，赚取更大的回报。以上就是不同阶段下的四种增长模型。

如果你的产品和品类缺乏创新，你的增长将是逆势而行的，甚至可能无法实现冷启动。如果在关键时期，你舍不得或者不懂得运营流量，你的品牌将无法成为主流，永远只是小打小闹。如果你的增长只是依赖外部求助，而不在内部进行经营上的创新，你迟早会陷入同质化和低价竞争的泥潭。如果你不能将品类、流量和运营转化为用户的心智份额，那么你的增长只是一种幻觉，无法真正转化为资产。

结语：

没有进行内部增长布局的企业，最终将遭受外部增长的反噬。当我们追求无法实现时，通常不是因为我们不够努力，而是因为我们还没有配得上成功。首先要让自己配得上，这才是真正实现增长的捷径。在2021年，我们不仅要追求增长，还要小心增长的反噬。